Sztuczna inteligencja puka do drzwi. Co zrobić, by była to ewolucja, a nie rewolucja?
Robotyzacja wymaga na początku dużych nakładów - mówi dr Marcin Lis, Prorektor ds. Studenckich i Współpracy z Otoczeniem Akademii WSB, ekspert w zakresie systemów jakości, zarządzania projektami i innowacjami, systemów zintegrowanych, zaangażowany w promocję i wsparcie przedsiębiorców.
Jaki wpływ będzie miał rozwój sztucznej inteligencji na rynek pracy na świecie? Jak szybko sztuczna inteligencja, robotyzacja i automatyzacja przeróżnych procesów wykorzystywanych podczas produkcji zacznie być odczuwalna w Polsce? Na tyle, że roboty zaczną zastępować ludzi? I czy to w ogóle możliwe?
Obecnie prognozy opiera się na popularnym modelu Freya et al., który zakłada, że blisko połowa pracowników może w ciągu kilkunastu lat zostać zastąpiona przez maszyny. Przykładowo, prognozy dla stanowisk pracy w USA zagrożonych automatyzacją przewidują, iż nawet 47 proc. stanowisk pracy zostanie wspartych algorytmami sztucznej inteligencji. Według raportu McKinsey Global Institute (dalej MGI) 60 proc. obecnych stanowisk pracy zawiera 30 proc. zadań, które można zautomatyzować, a łącznie ok. 50 proc. wszystkich aktywności zawodowych można zautomatyzować przy wykorzystaniu obecnie dostępnych technologii! Warto podkreślić, iż automatyzacja musi być społecznie akceptowalna i prawnie dopuszczalna, dlatego nie oznacza to, że blisko połowa ludzi straci pracę. Uwzględniając te ograniczenia, scenariusze redukcji zatrudnienia i tak mogą być niepokojące. Najbardziej narażone są kraje wysoko rozwinięte, jak: Japonia, Niemcy, USA, Korea, Włochy, Szwajcaria, w których procent zadań, które zostaną zautomatyzowane w ciągu najbliższych kilkunastu lat, oscyluje wokół 25. W Polsce 21 proc. aktywności zawodowej zostanie zastąpione maszynami, nasz kraj zatem także znajduje się w grupie państw, gdzie postęp technologiczny pozbawi pracy wiele osób. Opracowanie PwC natomiast zakłada, że do 2030 roku do 14 proc. produktu globalnego brutto można będzie przypisać sztucznej inteligencji. Raport ten bierze pod lupę 29 krajów, a efekty analizy sugerują, że najwięcej pracy mogą stracić nasi bliscy sąsiedzi. Z uwagi na wysoki stopień uprzemysłowienia gospodarki w takich krajach jak Słowacja, Litwa oraz Słowenia, ponad 40 proc. stanowisk pracy charakteryzuje się wysokim potencjałem automatyzacji. Następne w kolejności są takie kraje jak Czechy, Włochy, USA, dalej kilka krajów Europy Zachodniej, według raportów Polska jest na miejscu jedenastym z 1/3 stanowisk o wysokim potencjale automatyzacji. Inne opracowanie skandynawskich naukowców przewiduje, że ok. 35 proc. stanowisk w Finlandii oraz 33 proc. w Norwegii jest wysoce zagrożonych komputeryzacją (ponad 70-proc. prawdopodobieństwo). Jedna analiza sugeruje, że w Europie od 45 proc. do 60 proc. stanowisk jest zagrożonych automatyzacją, z czego w Polsce 56 proc.
Czy taka robotyzacja i automatyzacja będzie wiązała się z rozwojem konkretnych branży? Które branże zyskają, a które mogą na tym procesie stracić?
Robotyzacja wymaga na początku dużych nakładów, także warto rozpocząć rozważania od stwierdzenia, iż nasz przemysł jest niedofinansowany. Robotyzacja procesów biznesowych ma sens tam, gdzie już istnieją dane w formie cyfrowej. Jedne z branż o najwyższym współczynniku digitalizacji w Polsce to telekomunikacja oraz bankowość. Z kolei takie branże jak produkcja czy handel, ciągle cechują się stosunkowo niskim poziomem automatyzacji, a wiele czynności trzeba wykonywać manualnie. Racjonalne wydaje się założenie, iż w pięcioletniej perspektywie pracownicy fizyczni raczej nie mają podstaw do zmartwień, jednakże warto spojrzeć na zagadnienie szerzej i dostrzec również szanse zatrudnienia w nowych zawodach, które dopiero powstają lub powstaną w przyszłości, jak np. trener robotów. Obecne trendy zakładają automatyzację wszystkich zawodów, które zawierają czynności rutynowe, niezależnie od sposobu ich realizacji, co przykładowo obejmuje nawet również sporządzanie tak zwanych rutynowych pism prawniczych.
Automatyzacja i sztuczna inteligencja stworzą wiele nowych miejsc pracy. Jak się do tego przygotować, jak wybierać kierunki kształcenia, by móc skorzystać z tej nowej, powstającej właśnie oferty?
Tak, to prawda. Istnieje duże prawdopodobieństwo, iż powszechna robotyzacja stanie się faktem. To oznacza, że nawet najnowocześniejsze maszyny będą narażone na usterki, ich oprogramowanie będzie wymagało aktualizacji, a serwisowanie będzie generowało produkcję nowych części, urządzeń i konieczność ich montażu. Tworzy się rosnące zapotrzebowanie na różnorodne, interdyscyplinarne grupy specjalistów, którzy dzisiaj nie stanowią nawet odsetka wśród grup zawodowych. Prognozuje się, iż branże, które staną się beneficjentem tego procesu, to w pierwszej kolejności: przemysł motoryzacyjny, transport, logistyka, elektronika, robotyka oraz energia odnawialna. Pojawią się nowi producenci, inżynierowie, serwisanci, profesjonaliści wyposażeni w nowe kompetencje, zatrudniani w wielu nowych firmach. Bardzo ciekawą grupę nowych profesjonalistów będą tworzyć trenerzy, czyli osoby odpowiadające za nauczanie całych systemów sztucznej inteligencji. Będą to osoby łączące wiele kwalifikacji i kompetencji: programisty, psychologa, coacha. Trenerzy nie muszą zajmować się tylko ludźmi, pomagając im w zrozumieniu, jak działa najnowsza technologia, jak obsługiwać dany sprzęt. Google już dzisiaj zatrudnia specjalistów, których głównym zadaniem jest uczenie urządzeń pracujących na podstawie algorytmicznej, szybszego i sprawniejszego działania. Trenerzy będą więc współpracować z algorytmami czy sieciami neuronowymi, dbając o to, by te ostatnie coraz lepiej rozumiały i odwzorowywały ludzkie zachowania. Chatboty, czyli narzędzia, które zdominują rynek obsługi klienta, będą przechodzić lekcje interakcji z człowiekiem, tak by komunikacja była naturalna, czyli obejmowała całą gamę zachowań, łącznie z ludzkimi emocjami. Algorytmy będą więc trenowane, by zachować się odpowiednio w sytuacjach komplikujących nasze życie. Jeśli zgubię dokumenty, przebywając w jakimś bezzałogowym hotelu na końcu świata, pierwszy kontakt, jaki nawiążę, będzie to zapewne kontakt z chatbotem lub fizycznym robotem za biurkiem recepcji. Jego zadaniem będzie uspokojenie mnie, analiza sytuacji, udzielenie mi odpowiednich wskazówek, psychiczne wsparcie, skierowanie do właściwych osób. Kontakt z takimi maszynami to nasza przyszłość. By nie był on zubożony o ludzkie emocje, będą potrzebni właśnie specjalni trenerzy. Będą zatrudniać ich też koncerny produkujące osobistych asystentów, którzy będą nas pytać o nasze zdrowie i samopoczucie.
Jak dziś powinniśmy przygotować się na świat, w którym wiele procesów będzie zautomatyzowanych?
Logicznym podejściem wydaje się być solidna edukacja ludzi w taki sposób, aby byli oni dobrze przygotowani do pracy razem z robotami. Ale jak to zrobić i czy szkolenie może wyprzedzić automatyzację, to pytania otwarte. Na uniwersytetach „ludzie uczą się, jak podchodzić do nowych rzeczy, zadawać pytania i znajdować odpowiedzi, radzić sobie z nowymi sytuacjami”, napisała Uta Russmann, profesor komunikacji na FHWien University of Applied Sciences w Wiedniu. „Wszystko to jest potrzebne, aby dostosować się do bieżących zmian w życiu”. „Jestem całkowicie przekonana, że potrafię zidentyfikować luki w pracy i opracować narzędzia edukacyjne, aby je wyeliminować” - napisała z kolei Danah Boyd, główna badaczka w Microsoft Research i założycielka Data and Society, instytutu badawczego.
W jaki sposób Akademia WSB przygotowuje się na tak dużą rolę sztucznej inteligencji w dziedzinach nauki, pracy i życia codziennego?
Działalność dydaktyczna i badania naukowe stanowią system zintegrowany. Dobry przykład to realizacja przez nas projektu badawczego „We do IT with Energy - realizacja badań przemysłowych i eksperymentalnych prac rozwojowych w celu opracowania dynamicznego i optymalnego systemu geolokalizacji punktów ładowania baterii pojazdów elektrycznych w aspekcie kryterium stylu prowadzenia pojazdu przez indywidualnych użytkowników”, gdzie studenci angażują się w badania nad modelem personalnego stylu jazdy kierowców. Trwają także prace mające na celu powołanie Wirtualnego Instytutu Pracy Próbnej oraz organizację jego pracy w celu promowania rozwiązań VR/AR rozwijanych w ramach uczelni. Przed nami też prace związane z inicjatywami wojewódzkimi typu „Śląska platforma e-learningowa” oraz krajowymi typu „HEDVIG”. Angażujemy się także w realizację tzw. uczelni VR, która polegać będzie na fotogrametrycznym zeskanowaniu pomieszczeń budynków Akademii WSB, a następnie stworzeniu oprogramowania umożliwiającego jej wirtualne zwiedzanie przez osoby niepełnosprawne wraz z zestawem urządzeń, tzw. telefonów VR, na potrzeby obsługi przez administrację petentów, którzy z powodu stanu zdrowia nie mogli dotrzeć w inny sposób na uczelnię.
A czym dziś jest w takim razie nowoczesne przywództwo?
W świecie przełomowych cyfrowych modeli biznesowych, zwiększonej siły roboczej, spłaszczonych organizacji oraz ciągłego przechodzenia na praktyki pracy zespołowej, organizacje rzucają wyzwania swoim liderom, aby przyspieszyli i wskazali drogę naprzód. Prezesi zostają postawieni pod presją, aby zajmowali stanowisko w kwestiach społecznych.
Badania pokazują, że chociaż organizacje oczekują nowych zdolności przywódczych, nadal w dużej mierze promują tradycyjne modele i sposoby myślenia. Podczas gdy bardziej rozsądne wydaje się rozwijać umiejętności i mierzyć przywództwo w sposób, który pomaga liderom skutecznie pokonywać większą dwuznaczność, przejmować szybkie zmiany i angażować się w działania zewnętrzne i wewnętrzne. Coraz więcej osób uważa, że przed kierownictwem XXI wieku stawia się wyjątkowe i nowe wymagania, które są ważne lub bardzo ważne dla sukcesu ich organizacji. Filarami tej koncepcji jest zwinne zarządzanie zespołem, zarządzanie procesami i jakością, a więc Management 3.0, przejawiający się m.in. w samoorganizacji i upełnomocnieniu pracowników. Zagadnienia takie jak integracja, uczciwość, odpowiedzialność społeczna, zrozumienie roli automatyzacji i prowadzenie w sieci społecznościowej nie były częścią manifestu przywódczego dziesięć lat temu. W świetle tych zmian wiele organizacji nie jest zadowolonych ze swoich programów przywództwa. Szacuje się, iż tylko 25 proc. przedsiębiorstw skutecznie buduje liderów cyfrowych, a tylko 30 proc. twierdzi, że skutecznie rozwija liderów, aby sprostać zmieniającym się wyzwaniom. Mimo że wiele organizacji zbudowało cyfrowe modele przywództwa, zaktualizowało swoje ramy i zainwestowało w nowe programy przywództwa, większa potrzeba może wynikać z konieczności połączenia ustawicznego rozwoju nowych kompetencji przy jednoczesnym umieszczaniu ich w nowym kontekście. Kontekst dla tych rozważań to coraz szybciej zmieniający się zestaw społecznych i organizacyjnych oczekiwań co do tego, jak powinni postępować liderzy i do jakich wyników powinni dążyć. W erze przedsiębiorstwa społecznego ludzie nie wierzą już, że wyniki finansowe są jedyną lub podstawową miarą, na podstawie której należy oceniać sukces firmy. Coraz większe znaczenie odgrywa wpływ na środowisko społeczne, fizyczne, a także na klientów oraz współpracowników. W rezultacie liderzy, którzy koncentrują się wyłącznie na zysku, mogą być postrzegani jako zbyt zamknięci i nie w pełni zaangażowani w wyzwania szerszego otoczenia biznesowego i społecznego swoich organizacji.
Jakie są cechy przywódcy angażującego się, a jakie przywódcy tradycyjnego? Jak działają na co dzień?
Przywódca angażujący się to taki, który po pierwsze daje przykład, a po drugie obdarza swoich pracowników większą swobodą i odpowiedzialnością za swoje działania. Tego typu działania przekładają się na wzrost zaufania do organizacji, a w konsekwencji większe zaangażowanie pracowników w zadania, które wykonują. Kiedy pracownik dostrzega skuteczność swoich działań, że ma wpływ na swoje miejsce pracy, skutkuje to zwiększoną wydajnością względem przywódcy tradycyjnego zarządzającego z symbolicznego fotela prezesa.
Współczesny lider i przywódca powinien być przygotowany do pełnienia wielorakich funkcji, m. in.: stratega, coacha, inspiratora i mediatora. Jak sobie z tym poradzić? Gdzie zdobyć potrzebną wiedzę, ale także umiejętności?
Mówi się, że dobry lider to taki, który potrafi spojrzeć oczami tych, których prowadzi. Na pewno do tego celu przydatna jest wysoka empatia i inteligencja emocjonalna. Natomiast najczęściej dobrym liderem jest też doświadczona osoba, która dobrze zna swój zespół, jego sposób zachowania, uczucia i oczekiwania. Statystycznie najbardziej wartościowy lider to taki, który doświadczył pracy na stanowiskach ludzi, którymi teraz zarządza. Dzięki temu zna ich potrzeby, problemy, oczekiwania oraz najczęściej popełnianie błędy.
Jak w ramach nowoczesnego przywództwa zbudować swój autorytet i skutecznie zarządzać zespołem?
Podstawowa umiejętność, jaką powinien opanować dobry przywódca, to budowanie relacji. Warto pamiętać, iż za każdym razem, gdy mówi się o przywódcy, liderze, autorytecie czy tzw. szefie, zawsze podkreśla się jego zdolność do rozmowy i słuchania swojego zespołu. Istotna jest otwartość na opinie oraz poszanowanie dla nich, nawet jeśli są dalece odmienne od własnych. Daje to pracownikom poczucie wpływu na to, co wokół nich się dzieje i nadaje znaczenie ich działaniom i pracy. Nowoczesny przywódca traktuje ludzi jako podmiot swoich działań, a nie wymienne narzędzie do realizacji zadań organizacji. Nowoczesny przywódca buduje postawę zaangażowania i zespołowości.
Co kryje się pod hasłem excellent manager?
Pod tym hasłem kryje się dziś dobra komunikacja, dobra organizacja oraz budowanie zespołu w dobrych warunkach. To także przywództwo na poziomie, umiejętność skutecznego radzenia sobie ze zmianami oraz wiedza dziedzinowa.
Gdzie taki lider najlepiej może wykorzystać swoją wiedzę?
W ogólnym rozrachunku brakuje osób, które zostają managerami z zamiłowania i posiadają wszystkie potrzebne cechy, takie jak: asertywność, brak konfliktowości, uniezależnienie stosunków służbowych od prywatnych, czy też wiedza dziedzinowa. Takie osoby spełnią się zawodowo w każdej z możliwych opcji i wybiorą ścieżkę idealną dla siebie, czego każdemu życzę.
